全联车商副会长樊有力：要想活下去，汽车经销商转型得抓紧，方向是……

采访 | 李皙寅

文｜翟芳雪

编辑｜李皙寅

受全联车商之邀，我们独家开展 "生存之战，走向何方——汽车经销商生存状况 " 大调研，后续将以文字、视频等多种方式输出所见所闻。

(资料图片)

作为行业中人，可以看看是否同此冷暖、有啥应对策略；作为投资人，可以看看这一产业能否否极泰来，变革中孕生了哪些新机会；作为消费者，可以看看未来买车会是怎样一种新生态。

欢迎你的转发、评论，期待你的投稿和约访。

▲ 图说：全国工商联汽车经销商商会副会长、上海云峰集团汽车产业发展有限公司董事、总经理樊有力

" 在此前的 10 年是高速增长的，然后从 2017 年就开始情况急转直下。" 全国工商联汽车经销商商会副会长、上海云峰集团汽车产业发展有限公司董事、总经理樊有力对《财经》汽车研究中心回忆道。

汽车经销商在寒风中吹太久了。

今年 6 月 26 日，由全国工商联汽车经销商商会（全联车商）发布的《2022 汽车经销商对生产厂家满意度调研暨汽车经销商生存状况调研报告》显示，有高达 60% 的 4S 店在 2022 年经营亏损，相比上次调研 43.1% 大幅恶化；从集团角度看，2022 年汽车经销商集团的盈利情况要好于单店，但也只有 55% 的集团是盈利的，27% 的集团是亏损的，18% 的集团持平。

许多经销商一觉醒来发现什么都变了。产品变了，迭代速度快出残影；赛道变了，新能源汽车猛力挤占燃油车市场；主机厂变了，绕过经销开直营。有的经销商跟上了节奏，有的醒来得太晚直接淘汰出局。在过去几年中，业内外的风言风语不少，但实际走访调研与一手信息有限，汽车厂、经销商、消费者普遍雾里看花。

为了弄清楚全年盈利逾万亿，从业人数逾 50 万的汽车经销商行业现状如何？未来走向何方？应全联车商之邀，带着求索之心，《财经》汽车研究中心开启了《生存之战，走向何方——汽车经销商生存状况》大调研，遍访头部企业、合作伙伴，一起尝试弄清几个关键问题。

在其中，上海云峰集团汽车产业发展有限公司（简称云峰汽车），作为沪上最早从事汽车服务业的国有企业之一，云峰汽车多次入选全国百强经销商集团，在 2019 年荣获中华全国工商联合会汽车经销商商会颁发的《2019 年度杰出中国车商》的荣誉。

▲ 图源：网络

在接下来的访谈中，《财经》汽车研究中心将对话云峰汽车总经理樊有力，共同探讨：

1、 经销商的寒冬是怎么开始的？

2、 在新能源汽车早期的窗口期里，有谁抓住了机会？

3、 主机厂为什么会绕开经销商？直营的目的是什么？

4、 经销商转型的窗口期还在吗？经销商未来会变成什么样？

5、 在不佳的市场环境下，车企和经销商之间应该有怎样的沟通机制？

01 不看销量看趋势，新能源赛道已满员

问：我还记得 2018 年的秋天，汽车销售旺季的金九银十迟迟不来，我们写一篇封面报道《汽车业至暗时刻》，恰逢广州车展，成了所有媒体口中的关键词。你是什么时候感觉到市场不对劲的？

樊有力：其实真正看中国汽车行业趋势，是从 2017 年的汽车销售数据来看，2017 年之前的 10 年是高速增长的，然后从 2017 年以后开始下降了。当然出现这种变化有各种各样的原因，有国内也有国际因素。但是跟上时代变化节奏的经销商过得都比较好。

问：当时我跟流通协会的郎学红老师交流，她给发达国家市场做过研究后告诉我，中国汽车销量进入瓶颈，需要盘整，深蹲周期是两到三年，我当时一听冷汗都出来了。

樊有力：乍看下是所有汽车品类都面临强挑战，但身处其中，仔细分析会发现冷暖并不一致。在 2017 年全国卖出的 2800 多万辆车里，虽然新能源车只有 70 多万辆，虽然占比很低，但增速很高。所以，当时大家并不看好新能源汽车。

回过头来看，2017 年到 2022 年，盯上新能源的，而且准备工作做得比较好的经销商，日子都过得比较好。但是这 5 年里面没有来得及跟上新能源，就会发现赛道上基本没有座位了。能看到全国很多大的经销商集团，他们传统车型和高端车型终端线都很多，但是他们没有进入新能源这个领域，2022 年、2023 年压力越来越大，也没有什么新能源品牌可拿了。

如何在当初就仔细捕捉市场趋势，从何提前思考在何时进入、以什么方式进入、以什么方式退出，就显得尤为重要了。

问：我查资料的时候发现，云峰抓住了三次新能源的市场机遇。荣威是最早在新能源吃螃蟹的、小鹏是新势力里的头部企业、上汽大众（ID. 系列）又是一个合资品牌。我特别想听听看，你为什么在每一次行业没确定的时候选择它？其实在我看来是有赌的成分。

樊有力：2015 年 3 月和上汽乘用车签订战略合作，明确荣威新能源汽车合作规模及模式，未来几年，我们很快就做到了单店销量第一。

在别人认为是赌，我们是因为看到行业的发展趋势。每一次新能源产品的选择，我们都会组织团队去充分调研。在 2020 年疫情刚结束时，我们到小鹏汽车总部学习、交流，感受它的企业文化、产品定位及商业模式，我们立即决定以非常低的成本尝试一个新的业务模型——商超店 + 服务中心。

当然也是赌对了，我认为小鹏的产品力，特别是 p7 的产品力，在当时价格 20 多万的车里边没有竞争对手。所以我们 9 月份验收完，10 月份就爆款。去拿这个项目的时候，我们自己内部一个月里三次评审会都没通过，大家对品牌及商业模型不了解；我们通过 SWOT 分析说服所有人同意按积极审慎原则开展新模式尝试。

因为小鹏商超店的良好运营，上汽大众推出 ID 新能源产品时，我们才有机会成为华东第一家商超店，并通过快速决策、快速行动实现全国第一家正式开业运营的 ID.Store 店 . 不仅当年收回投资成本，还喜获全国卓越 ID 店荣誉称号。

问：不同的经销商主体玩法不一样，比如说新势力是快的，但类似日系企业的动作还是很慢。你觉得他们会学这一套吗？还是说以后很有可能就是泾渭分明的两套玩法？

樊有力：很简单，市场是很残酷的。5 年期间我们看看法系品牌、韩系品牌的变化，就能够给出这个问题的答案。慢就会被市场无情淘汰。

▲ 图源：网络

02 经销商 VS 主机厂，整合资源是关键

问：逃生进化的窗口期还在吗？现在主机厂和经销商开始攻守逆转的情况下，该怎么做选择？

樊有力：五年前汽车渠道商的体系就已开始转变了，只是迭变的速度比较慢。但你会发现这两年迭代速度加快了。首先产品迭代快了，过去一年出两款新车都已经很不得了。现在一年下来，国内能推出上百款新车，各个品牌都推出，甚至于有的是一个月出一款新车。运营管理的迭代速度也快了，很多传统经销商还是靠着原来集客的思维方式，但集客成本越来越高。

问：从双方关系的角度来说，现在主机厂和经销商开始攻守逆转了，该怎么做选择？

樊有力：我们讲一个是产品迭代的窗口，你要能跟上。如果你对现在经营的品牌，分析三年之内它基本没有什么有竞争力的产品，它的路基本就是这样了。但是你看另一个公司，它有良好的产品规划，又有实力推出这个产品，而且出来不能说爆款，基本上还是有一定的市场，这个时候从某种角度来讲，你选择这个产品是可控的，另外就是研究怎么能够把你的营销端打开。

问：我在调研中发现，现在获得一个新客户的成本越来越高，现在在网上还有人专门研究攻略，如何薅车企给潜客的羊毛。为什么集客的问题大家都意识到了，但是无法把营销端打开？

樊有力：因为所有的主机厂只关注自己的客户信息。现在面临的问题是，单个品牌的客户转化率都很低。我们商超的转化率也就 3% 左右，97% 的客户资源浪费了。但这些客户是我们花钱把他引进来的，一方面是网络，一方面是这个店租金带来的好位置。

但是换一种思想，我手上经营的新能源品牌占上海市场的 60%，那就说明我的客户只要进店，只要他想买新能源车，60% 的车都能满足。60% 和 3% 的利用率，就差一个工具，差一个内部的资源打通。这样能够进一步影响主机厂的游戏规则。因为主机厂它是一条线过来的，我们现在是一个面在整合，我想这种变化也可能会成为汽车经销商应对快速迭代挑战的新手段、新举措。

▲ 图源：网络

问：听上去，你找到了一个提升经营效率的方法——就是利用集团优势，把各店获得的潜在消费者和沉淀下来的已购车主线索，进行深度挖掘和共享，从而降低获客成本。期待你的新工具推出后，过段时间我们交流具体的效果。

樊有力：总结来说，经销商以后的角色会一分为二，一是资源整合商，二是优质服务提供商。借助自身难以被替代的资源，为汽车厂家提供专业化的服务，嵌构在其中成为关键一环。

问：以前主机厂只能通过经销商直达客户，但主机厂现在想做直营，把自己的客户长期留存在自己手里面而绕过经销商，你觉得经销商该怎么办？

樊有力：有一些主机厂现在同时玩三种模式，自营开店、授权经销商、将部分职能交给第三方代理（比如获客、试驾、交车、维护）。对此，我认为他们做这种尝试是因为信息的迭代速度太快，客户的需求迭代速度也快，产品也快，汽车厂必须要亲自下河体验。它的路线和政策能执行更快更高效，不存在过滤和衰竭，按照这个模型到底能干出什么样的业绩。

但从经销商的角度来讲，经销商是以盈利为核心目的的，更多关注的是自己的经营生存。一旦发现这个市场不能达到自己期望值的时候，就会降低标准。会带来人的成本降低，工资绩效的降低，服务能级的下降。作为汽车厂家来讲，它不希望出现这样的事情，低谷期需要大家扛住，谁帮它扛？直营的就能扛住，毕竟是自己的品牌。

问：如你的逻辑来看，主机厂的目的归根结底是为了直连用户，了解市场到底买什么样的车，而不是想成为今后的主流。如果按这个逻辑的话，主机厂在销售这一端，他们的投入到底会做到什么样的程度？

樊有力：我们经常扪心自问：经销商存在的价值是什么？过去的 4S 店业务可以理解为销售、售后整体业务外包给经销商。随着新能源汽车，特别是智能网联汽车的占有率快速提升；接下来汽车厂就可以做局部外包，投资人可以只做销售体验店、可以专门负责试乘试驾，也可以负责做新能源汽车钣喷，可以只负责上门取送车服务等等。汽车经销商可能会迭代为专业的汽车运营服务商，这是大势所趋，因为产品核心的东西不在渠道商手上。

问：对于汽车的销售，后续看来真的会变得越来越不一样。

樊有力：要清楚你的核心资源是什么，你的核心竞争力是什么，这是安身立命的根本。实话实说，我们讲的产品、渠道、场地、团队都跟一件东西关系，就是稳定的盈利能力。这个时候你要提炼你的存量资源和变量资源，这两个资源在未来的整个汽车迭代的过程当中，哪些是有价值的，哪些是逐渐被淘汰的。

做了精准研究以后，你就会很恐慌，必须要改，趁着现在还有改的机会。做圈层营销也好、客户共享也好，三年以后能活下来的经销商集团都得做。这种迭代的速度其实对投资人的要求很高，现在很多人头疼，过去的从业者年龄比较大，都是一点点沉淀上来的，短期之内很难做这种转型。

问：如今市场挑战大，在全国工商联汽车经销商商会的调研中，我看到经销商对经营现状的满意度处于历史低点。在这一阶段，对于车企和经销商的关系，你有哪些建议，让双方共渡难关？

樊有力：我期待商会应该起到纽带桥梁的作用，并作为方案的研究者和策动者。未来，应该与所有汽车主机厂建立完善的沟通机制和渠道，由此成为解决痛点的参与者，帮助经销商让主机厂有所改变。

责编：赵成

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